Wijzigingen in de UAV-GC 2025: stevig fundament en meer ruimte voor samenwerking en afspraken voor succesvollere projecten.

 

Belangrijke wijzigingen UAV-GC 2025 t.o.v. UAV-GC 2005
De nieuwe contractvoorwaarden bevatten aanpassingen op het gebied van onder andere risicoverdeling, aansprakelijkheid en samenwerking. Voor dit artikel licht ik drie onderdelen uit:

• Proactief gedrag en interactie (§ 2a, UAV-GC 2025)
• Wijzigingen opgedragen door de opdrachtgever (§ 14, UAV-GC 2025)
• Wijzigingen op initiatief van de opdrachtnemer (§ 15, UAV-GC 2025)

§  Proactief gedrag en interactie (§ 2a)

Nieuw in 2025 is dat beide partijen verplicht worden tot voortdurende en proactieve communicatie. Het idee: Opdrachtgever en opdrachtnemer leren elkaar beter begrijpen en kunnen zo tijdig knelpunten signaleren en oplossen. De paragraaf schrijft niet voor hoe dit moet, maar geeft samenwerking wel een formele plek in het contract. Persoonlijk vind ik dit een belangrijke.

§  Wijzigingen zoals geregeld in § 14 (initiatief door de Opdrachtgever) en § 15 (initiatief van de Opdrachtnemer)

Bij § 14 is de opsomming van deze paragraaf in de nieuwe UAV-GC logischer geordend, zijn er sub artikelen samengevoegd tot één en is de ‘Aanbieding’ als contractdocument toegevoegd. Nieuw is dat de opdrachtnemer al met uitvoering mag starten voordat partijen het eens zijn over de gevolgen – mits er vertrouwen is dat overeenstemming op kort termijn wordt bereikt en dit schriftelijk is bevestigd, door aan voorwaarden voorgesteld door opdrachtnemer, te voldoen. Voorwaarden zoals een bankgarantie of termijnbetalingen kunnen daarbij zekerheid geven. In § 15 blijft de kern gelijk: opdrachtnemer mag alleen wijzigingen doorvoeren na acceptatie. Nieuw is dat de opdrachtgever niet langer zonder reden mag weigeren als uitvoering van het werk conform overeenkomst ‘redelijkerwijs onmogelijk’ blijkt. Ook in de ‘Aanbieding’ kunnen nu wijzigingen worden doorgevoerd.

Het uitgangspunt blijft: de overeenkomst moet worden uitgevoerd. Oftewel: Opdrachtgevers horen terughoudend te zijn met wijzigingen, en opdrachtnemers kunnen alleen afwijken na expliciete acceptatie of toetsing door opdrachtgever.

Waarom is dit belangrijk voor opdrachtgever en opdrachtnemer?

Flexibiliteit én duidelijkheid: voortaan kun je constructief doorpakken, ook als financiële details nog niet rond zijn mits je elkaar vertrouwt en afspraken vastlegt. Knelpunten in de praktijk waren prijsovereenstemming en doorlooptijden wat de boel van de realisatie uiteindelijk vertraagt en dit niet altijd wenselijk is.

Dat een opdrachtnemer eerder mag starten met het uitvoeren van een wijziging gebeurde al, maar vaak genoeg zonder goede afspraken tussen opdrachtnemer en opdrachtgever over planning, kosten e.d. Een impasse ontstaat juist bij het uitblijven van overeenstemming over de voorwaarden.

Risicoverdeling: de verplichting tot schriftelijke bevestiging zorgt dat beide partijen zich bewust zijn van risico’s, maar er is meer speelruimte voor uitvoering.

Onderlinge afstemming tussen beide partijen met een proactieve houding is een must om maatregelen te inventariseren en te treffen en die uiteindelijk bijdragen aan het verminderen van risico’s dan wel kansen te zien en deze vast te leggen. Het is niet de bedoeling dat opdrachtgever op de (ontwerp)stoel van opdrachtnemer moet gaan zitten, maar het gesprek aangaan over de eisen van de vraagspecificatie laat wel de mogelijke kansen en risico’s zien.

Samenwerking versterkt: de nieuwe § 2a daagt beide partijen uit om actief samen te werken in plaats van elkaar te wantrouwen of zaken uit te stellen.

Ervaring uit de praktijk leert dat het niet verstandig is dat een opdrachtgever pas bij oplevering of tijdens toetsing en acceptatie kennisneemt van de concrete uitwerking van keuzes die door de opdrachtnemer zijn gemaakt bij geïntegreerde contracten. Van beide partijen wordt verwacht dat zij een proactieve houding aannemen. Dit betekent dat de opdrachtnemer vragen stelt bij onduidelijkheden over eisen, ontwerp- of uitvoeringskeuzes, vooral wanneer er twijfel bestaat over een andere interpretatie of perceptie.

Omgekeerd mag een opdrachtgever er niet vanuit gaan dat de eisen uit de vraagspecificatie voor opdrachtnemer altijd maar duidelijk zijn en de context mogelijk (on)voldoende wordt doorgrondt. Open staan voor initiatief door beide partijen en actief deelnemen aan overleggen van elkaar draagt bij aan een betere samenwerking en projectresultaat.

Uitdagingen in de praktijk — eigen ervaring

Vanuit mijn ervaring uit de projecten zie ik dat de nieuwe mogelijkheid om bij wijzigingen alvast te starten veel effectiever zou kunnen zijn. Het kost tijd om aan het vertrouwen te bouwen. Vooral bij grotere financiële belangen voel je terughoudendheid. Door de administratieve voorwaarden schriftelijk vast te leggen, dat kan ook middels een al voor de hand liggende format zoals een VTW, kan er wel al gestart worden met het ontwerp en uitvoering. Een financiële inschatting (raming) en (grove) planning heeft de voorkeur dat deze zijn toegevoegd naast de administratieve voorwaarden. Financiële consequenties en tijdvertraging wegen toch vaak zwaar in het geheel. Het werkt effectiever door op deze manier te starten en structureel overleggen te plannen over voortgang, en de te maken keuzes voor de realisatie gezamenlijk af te stemmen, dan eerst eindeloos af te stemmen voordat er gestart kan worden. Zeker als de overleggen gepaard gaan met vastlegging en het uitzetten van concrete acties.

De nieuwe plicht tot proactief overleggen klinkt mooi, maar vergt discipline. Ik ervaar dat periodieke overleggen (zelfs korte, wekelijkse statusmomenten) helpen om vroegtijdige signalen op te vangen. Niet alleen tussen beide partijen, maar ook intern bij de opdrachtgever of aannemer. Het zorgt dat je met elkaar vooraf het gesprek kan aangaan over risico’s, maar ook meteen de mogelijkheid hebt tot verbetering voor langer termijn, zeker bij Overeenkomsten die ook meerjarig onderhoud in de scope hebben zitten. Zo blijft de “Aanbieding” van wijziging geen koude brief, maar wordt een onderdeel van gesprek waarin we gezamenlijk vooruitgaan. Vraagspecificaties negeren of anders interpreteren vergt achteraf afstemming dat eindeloos kan duren en kan leiden tot een geschil wat de boel enorm kan vertragen en draagt zeker niet bij aan vertrouwen.

Tips voor jouw contract- en projectmanagement

1. Start op tijd met duidelijke afspraken. Leg de basis vast met duidelijke voorwaarden (betalingsregeling, termijn van overeenstemming, etc). Zo houd je tempo én zekerheid.
2. Documenteer. Leg kort en bondig hetgeen besproken vast. Ook informele afspraken verdienen een schriftelijke bevestiging. Gebruik hiervoor standaardformats en houdt het uniform waar kan. Een actielijst bijhouden werkt in sommige gevallen beter dan een notulen.
3. Plan vaste overlegmomenten. Maak van § 2a geen formaliteit, maar een werkritme. Start frequent, en verlaag de intensiteit naarmate het project stabieler loopt.
4. Bespreek de risico’s proactief vooraf.  Als iets verandert, benoem je de impact en beslis je of het in de Aanbieding zit of dat het via een Verzoek tot Wijziging (Opdrachtgevers initiatief) of Voorstel tot Wijziging (Opdrachtnemers initiatief) ingediend wordt en vervolg krijgt. Transparantie voorkomt vertraging.
5. Kies de juiste mensen aan tafel. Selecteer per overleg de mensen die echt bijdragen aan voortgang; dit versnelt besluiten en versterkt vertrouwen.

De UAV-GC 2025 brengt een mooie balans tussen samenwerking en duidelijke contractuele kaders. De aanpassingen in hoofdstuk 7 ‘Wijzigingen’ geven ruimte om pragmatisch te blijven werken, terwijl je verantwoording en continuïteit bewaakt. Wijzigingen horen bij ieder project, maar hoeven geen struikelblok te zijn. Met open overleg, tijdige afspraken en wederzijds vertrouwen worden wijzigingen juist een kans om het project slimmer en succesvoller te maken.

Bronnen:

• CROW
• ibr (instituut voor bouwrecht)